رهبری تحول‌آفرین و ابزار سنجش آن MLQ
این رهبران مسئولیت می‌پذیرند، قوه‌ی تخیل خود را به کار می‌گیرند و تخیلات خود را به واقعیت تبدیل می‌کنند، موجب تعهد و مشارکت داوطلبانه پیروان می‌شوند و به آنان انرژی می‌بخشند و در نهایت سازمان‌ها را سمت سازمان‌های یادگیرنده که می‌توانند نیازهای محیطی را تشخیص داده و ابزارهای لازم برای هماهنگی خود با آن را فراهم سازند، هدایت می‌کنند. پیتر سنگه (Peter Senge)، رهبری تحول‌آفرین را به‌عنوان یکی از مهم‌ترین عناصر ایجاد سازمان‌های یادگیرنده می‌داند و آن‌ها را رهبرانی می‌داند که توانایی ترسیم مسیرهای ضروری نوین را برای سازمان‌های جدید دارند. سازمان‌ها چه خصوصی و جه دولتی برای ادامه ماندگاری و پایداری حیات و نیز رشد و توسعه خود نیاز به افزایش دانش و آگاهی نسبت به محیط، ایجاد تحولات گسترده در ساختارها، فرهنگ و رویه‌ها دارند که در این میان نقش رهبرانی که سازمان‌ها را از حال به آینده حرکت داده، نیازهای محیطی را تشخیص و تغییر تحولات متناسب را تسهیل می‌کنند بیش‌ازپیش آشکار می‌گردد. رهبری تحول‌آفرین نوعی فرآیند پیچیده و پویا است که در آن رهبران، ارزش‌ها، باورها و اهداف پیروان را تحت تاثیر قرار می‌دهند. درحالی‌که رهبران تبادلی از طریق ساختار و ملاحظات و برانگیختن انتظارات پیروان در رابطه با اهداف تعیین‌شده عمل می‌کنند. رهبران تحول‌آفرین از طریق تایید اندیشه‌ها و ارزش‌های اخلاقی کارکنان و الهام‌بخشیدن به آنان برای اندیشیدن به مسائل با استفاده از شیوه‌های نوین، انگیزه فوق‌العاده‌ای را فراهم می‌کنند. برنز مشخص کرد که رهبران تحول‌آفرین صاحب بینش هستند و دیگران را برای انجام کارهای استثنایی به چالش و تلاش وا‌می‌دارند. تنها رهبران تحول‌آفرین هستند که قادر به ترسیم مسیرهای ضروری برای سازمان‌های جدیدند، زیرا آن‌ها منشا تغییرات‌اند، بر تغییرات حاکم بر سازمان اشراف کامل دارند و بر امواج تغییرات سوارند ارتباط مثبت رهبری تحول‌آفرین با نتایج فردی و سازمانی از قبیل عملکرد، رضایت، تعهد، فرهنگ سازمانی و … مورد تایید قرار گرفته است. والدرین (۱۹۸۹) ضمن انجام پژوهشی بیان می‌دارد که عوامل رهبری تحول‌آفرین در مقایسه با رهبری تبادلی تاثیر بیشتری بر رضایت زیردستان، اثربخشی رهبر و تمایل زیردستان به تلاش فوق‌العاده برای اهداف سازمانی دارد. محققان رهبری تحول جنبه‌های متفاوت و متنوعی را از ارزیابی رفتارهای این رهبران به دست آورنده‌اند که همگی دارای یک دیدگاه مشترک هستند. این خصوصیات رهبر کاریزماتیک، جزئی مهم از ساختار رهبری تحول‌آفرین توصیف شده است. از طریق ترغیب ذهنی، رهبری تحول‌آفرین می‌تواند باعث ارتقای توانایی پیروان برای فهم ماهیت سازمانی و مشکلاتی که با آن روبرو هستند بشود. ترغیب ذهنی به‌عنوان ابزاری در دست رهبران تحول‌آفرین برای ایجاد سازمان‌های یادگیرنده شناخته شده است. به عبادت دیگر در این مکتب به همه‌چیز از منظر میزان منفعتی که عاید افراد می‌کند، نگریسته می‌شود و رابطه رهبر یا پیروان سوداگرانه و بر مبنای مبادله یک چیز برای چیز دیگر است. این فرایند نسبت به پاداش‌های مشروط و اجزا رهبری تحول‌آفرین کمتر موثر است. مدیرانی که مدیریت بر مبنای استثنا غیرفعال را اعمال می‌کنند مجازات‌های اقتضایی و دیگر اعمال را در رابطه با پاسخگویی به انحرافات واضح از عملکرد استانداردشده به کار می‌گیرند همچنین این مدیران به‌طور غیرفعالی منتظر دیدن انحرافات، اشتباهات و خطاها هستند و تا اتفاقی نیفتاده است عکس‌العملی نشان نمی‌دهند، درحالی‌که این روش غیرموثر است. این نوع رهبران در رابطه با کارکنان خود نقش الهام‌بخش را ایفا می‌کنند و همراه ارائه‌ی ایده، در آن‌ها شور و شوق خاصی ایجاد می‌کنند تا به نتایج فوق‌العاده و همراه با تلاش‌های برجسته دست یابید. این رهبران تنها به مبادله پاداش در برابر عملکرد خوب می‌پردازند و میزان دستیابی به اهداف را تعیین می‌کنند؛ بنابراین رهبران تبادلی پیروانشان را به‌وسیله تبیین الزامات نقش و کار در جهت دستیابی به هدف‌ها، راهنمایی می‌کنند یا برمی‌انگیزانند. رهبران تبادلی از مدیریت برمبنای استثنا استفاده می‌کنند، یعنی اقدامات، انحراف از معیارها، قوانین و مقررات را جستجو و کنترل می‌کنند و بر این اساس اقدام اصلاحی انجام می‌دهند؛ اما رهبران تحول‌آفرین از توانایی الهام‌بخشی از کارکنان خود انتظارات بالایی دارند. رهبران تبادلی مسئولیت‌ها را واگذار و در بسیاری از موارد از اتخاذ تصمیم اجتناب می‌کنند؛ بنابراین از این نظر به کار و رابطه با کارکنان توجه اندکی می‌کنند. به زعم گراهام (۱۹۹۱) رهبران تحول‌آفرین به‌واسطه فرهمندی، ترغیب ذهنی و ملاحظه فردی، زیردستان را به‌گونه‌ای هدایت می‌کنند که موجبات افزایش سطح عملکرد کل سازمان فراهم می‌شود. درحالی‌که رهبران تبادلی کارکردشان بیشتر مبتنی بر مبادله هزینه-سود بین رهبر و پیرو و نظارت بر کارکنان است. هاول و آولیو خاطر نشان می‌سازند برعکس تمایزی که برنز (۱۹۷۸) بین رهبری تحول‌آفرین و تبادلی قائل می‌شود این دو نوع رهبری به‌عنوان دو انتهای یک پیوستار و در نقطه مقابل یکدیگر نبوده، بلکه مکمل یکدیگرند و یک رهبر می‌تواند هم‌زمان رفتارهای هر دو سبک را به میزان متفاوت از خود به نمایش بگذارد. در مطالعات مختلف به بررسی رابطه‌ی رهبری تحول‌آفرین و تاثیر آن در نتایج گوناگون سازمانی اعم از عملکرد، بازده، رضایت پیروان، اثربخشی، فرهنگ، اخلاق و …پرداخته شده است. در طول دهه گذشته که MLQ برای ارزیابی رهبری تحول‌آفرین، تبادلی و عدم‌مداخله‌گر به کار برده شده، به‌طور مداوم در حال تغییر تحول بوده است. جدیدترین ویرایش آن‌که در سال ۲۰۰۰ توسط بس و آولو تنظیم شده، شامل ۳۶ پرسش است که به ارزیابی عوامل و شاخص‌های رهبری تحول‌آفرین، تبادلی و عدم‌مداخله می‌پردازد. در ویرایش جدید MLQ توسط بس سه شاخص رضایتمندی، اثربخشی و تلاش فوق‌العاده نیز لحاظ شده که از این طریق به بررسی ارتباط رهبری تحول‌آفرین، تبادلی و عدم‌مداخله با نتایج سازمانی پرداخته می‌شود. به نظر می‌رسد بررسی الگوی رهبری تحول‌آفرین و استفاده از این الگو به‌عنوان کلیدی برای حل مشکلات موجود در نظام اداری ایران مفید باشد.
متن کامل نوشته در سایت پروفایل‌سنتر
نظرات