عصر هوش مصنوعی و اهداف جدید شرکت‌ها

در کنار پیشرفت پرسرعت AI، گفتگوها و مباحثات زیادی در مورد این سوال که «پس چه چیزی برای انسان‌ها باقی‌مانده است؟» صورت گرفته است. اغلب پاسخ‌ها به این نکته اشاره دارند که انسان‌ها، باید روی اموری متمرکز شوند که مختص و منحصر به آن‌ها است: خلاقیت، شهود و همدلی شخصی. اکنون سوال دیگری مطرح می‌شود: پس شرکت‌ها چه می‌شوند؟

این سوال از بسیاری جهات یک سوال قدیمی محسوب می‌شود. اقتصاددانان مشهوری نظیر رونالد کوس (برنده‌ی جایزه‌ی نوبل اقتصاد ۱۹۹۱) و الیور ئی. ویلیامسون معتقد بودند که کار اصلی شرکت‌ها این است که به روش‌های کارآمد، فرم‌های پیچیده‌ی فعالیت‌های اقتصادی را هماهنگ کنند. اگر فناوری کامپیوتر، توانایی ساده و موثر سازی تراکنش‌های هزینه را داشته باشد، با فراگیر شدن قراردادهای هوشمند، نقش سنتی مدیریتی نیروهای انسانی کاملاً حذف می‌شود.

برای مثال وقتی به الکسا می‌گوییم «مقدار بیشتری غذای سگ سفارش بده» زنجیره‌ای از فعالیت‌ها شروع می‌شود و چند ساعت بعد، سفارش را دریافت می‌کنیم. در این پروسه هیچ نیروی انسانی دخالت نداشته است. یک شرکت واحد این پروسه را هماهنگ کرده است، اما افراد ثالثی نیز در آن حضور دارند (مثل تولیدکنندگان غذای سگ، تحویل‌دهندگان). گروه ثالث نیز فعالیت‌های خود را با آمازون هماهنگ و یکپارچه کرده‌اند.

استدلال هماهنگ‌سازی، به معنی درون‌سازی تراکنش‌ها و تبادلات و باهدف افزایش کارایی آن‌ها است. اما آیا این استدلال، علت واقعی وجود شرکت‌ها است؟ جولیان بیرکینشاو ، استاد استراتژی و کارآفرینی دانشکده‌ی بازرگانی لندن ، در یکی از مقالات جدید خود توضیح می‌دهد که با در نظر گرفتن نقش کامپیوترها به‌عنوان تسهیل‌کنندگان تراکنش‌ها و تبادلات، حالا بنگاه‌ها در چهار حوزه نقش منحصربه‌فردی به عهده‌دارند.

در حال حاضر شرکت‌ها باید از منابع سابق خود، حداکثر بهره‌برداری را بکنند تا سود به دست آورند. درعین‌حال آن‌ها باید به دنبال منابع جدید «مزیت» باشند، تا از حیات و بقای آتی خود مطمئن شوند. برقراری تعادل بین این دو فعالیت، کمی عجیب به نظر می‌رسد. درواقع شرکت‌ها باید بین «بهره‌برداری» و «اکتشاف» تعادل برقرار کنند.

هوش مصنوعی با راهکارهایی نظیر اتوماسیون پروسه‌ها، بهبود روش‌های حل مسئله و تضمین کیفیت، به شرکت‌ها کمک می‌کند از منابع سودآور فعلی خود بهتر استفاده کنند. به‌علاوه هوش مصنوعی می‌تواند در جستجوی منابع جدید سودآور هم باشد. مثال معروف این قضیه، AlphaGo است. این برنامه‌ی کامپیوتری، استراتژی برنده‌ای را ارائه داد که هیچ بازیکن انسانی تاکنون به آن دست نیافته بود. حالا کامپیوترها قطعات موسیقی می‌نویسند و مناظری شبیه به نقاشی‌های پیکاسو را نقاشی می‌کنند.

شرکت‌ها نه‌تنها به‌طور روزانه اختلافات بهره‌برداری و اکتشاف منابع را برطرف می‌کنند، بلکه در بلندمدت نیز این تنش‌ها را مدیریت می‌کنند. سامانتا گوشال و پیتر موران ، همکاران بیرکینشاو در مقاله‌ای به‌تفصیل توضیح می‌دهند که شرکت‌ها برخلاف بازار، منابع را برای بهترین استفاده‌ی کوتاه‌مدت به کار نمی‌گیرند. شرکت‌ها عمدتاً منابع را به شیوه‌ای به کار می‌گیرند که در بلندمدت بیشترین ارزش را ایجاد کنند. این منطقِ «یک گام به عقب، دو گام به جلو»، خودش را در پروژه‌های ریسک‌پذیر تحقیق و توسعه، دستیابی به اهداف پایداری، پرداخت دستمزدهای بالاتر از نرخ متوسط بازار به‌منظور بهبود وفاداری و نظیر آن نشان می‌دهد. در این زمینه، هوش مصنوعی تنها در صورتی می‌تواند استراتژی‌های هوشمندانه‌ای را طراحی کند که قوانین بازی از پیش تعیین‌شده و پایدار باشد. به این مثال توجه کنید:

Innovator’s Dilemma یا اختلال نوآوری ، توصیف زمانی است که یک تکنولوژی جدید و رو به رشد، به حدی فراگیر می‌شود که مدل کسب‌وکار شرکت‌ها را مختل می‌کند. به همین دلیل ما باید پیش از وقوع چنین حادثه‌ای، روی تکنولوژی‌های مدرن سرمایه‌گذاری کنیم. همان‌طور که جف بزوس می‌گوید، شرکت‌های موفق همیشه باید برای استقبال و سازگاری با فناوری‌های جدید آمادگی داشته باشند. آیا هوش مصنوعی می‌تواند این مفهوم را درک کند؟

بعد دوم تفکر بلندمدت، انگیزه بخشی فردی و تیمی است. راتان تاتا واژه‌ی هدف را دکمه‌ی CTA روحی یا «فراخوان اخلاقی و معنوی برای عمل» معنی می‌کند. همان چیزی که باعث می‌شود مردم به تلاش‌های دائمی و همیشگی خود بپردازند.، ساعت‌ها کار کنند و اشتیاق و خلاقیت خود را به محیط کار هدیه کنند.

این مفهوم که شرکت، دارای نوعی کیفیت اجتماعی (هدف یا هویت) است که فراتر از مفاهیم اقتصادی قرار دارد، موضوع جدیدی نیست و از زمانه‌ای دور متخصصان و دانشمندان زیادی به آن اشاره‌کرده‌اند. بااین‌حال هنوز هم افرادی که شرکت‌ها را در چهارچوب قرارداد و معاملات خلاصه می‌کنند، فکر می‌کنند کارمندان صرفاً از پاداش‌های بیرونی انگیزه می‌گیرند.

این افراد باید نگاهی به سازمان‌های خیریه، جنبش‌های نرم‌افزاری اوپن سورس و بسیاری از موسسات غیرخصوصی دیگر داشته باشند. در این صورت متوجه می‌شوند زمانی که بحث پول در میان نباشد، مردم واقعاً سخت‌تر و پرانرژی‌تر کار می‌کنند. وظیفه‌ی رهبر این است که هدف شرکت را به شیوه‌ای با کارمندان و هواداران به اشتراک بگذارد که انگیزه‌های عاطفی آن‌ها را تقویت کند. این اقدام، عملی منحصراً انسانی است.

به‌عبارت‌دیگر، شرکت‌های موفق با نهادینه کردن حس هدف و هویت، کارکنان و مشتریان را جذب می‌کنند. وقتی فنّاوری خاصی مثل بلاک چین ، سیستمی را بنا می‌گذارد که قابل هک شدن نیست و فرصت‌طلبان نمی‌توانند از آن استفاده‌های نادرستی کنند؛ بازهم مردم ترجیح می‌دهند اعتقاد و ایمان خود را به سایر مردم حفظ کنند.

ما افراد زیادی را می‌شناسیم که با به چالش کشیدن قوانین، به موفقیت دست‌یافته‌اند مثل استیو جابز ، ایلان ماسک و ریچارد برانسون . این افراد کاملاً غیرمنطقی، بجای اینکه خودشان را با قوانین جهان سازگار کنند، به دنبال انطباق جهان با دیدگاه خود بودند. واقعیت این است که اگر می‌خواهیم پیشرفتمان را فراتر از l,hvnd آنچه قبلاً دیده و شناخته‌شده، ببینیم، به چنین افرادی در شرکتمان نیاز داریم.

غیرمنطقی بودن، ماهیتی متضاد با دنیای هوش مصنوعی است. کامپیوترها از طریق الگوریتم‌های پیچیده یا با استناد به داده‌های قبلی کار می‌کنند و در هر دو مورد نمی‌توانند از چهارچوب‌ها خارج شوند.

برای مثال در حوزه‌ی مدیریت سرمایه‌گذاری، پلتفرم‌ها و مشاورهای آنلاین (Robo-advisor) با هزینه‌ای بسیار کمتر از مشاورهای مالی انسانی، هم معامله می‌کنند و هم مشاوره‌ی سرمایه‌گذاری ارائه می‌دهند. اما همان‌طور که فاینانشال تایمز سال گذشته نوشت «در بحث سرمایه‌گذاری، حماقت انسانی هوش مصنوعی را شکست می‌دهد». به‌عبارت‌دیگر اگر شما می‌خواهید بازار را شکست دهید، باید برخلاف حرکت همگان اقدام کنید، برخلاف دانش درک شده‌ی بازار تصمیم بگیرید و البته، ریسک این انتخاب را بپذیرید. شما باید بدانید که شاید قضاوت و زمان‌بندی اشتباهی کرده باشید. این دو ویژگی، مختص انسان است.

بنابراین یکی از ویژگی‌های متمایز شرکت‌ها این است که این نوع رفتار غیرمنطقی را پرورش می‌دهند. البته، بسیاری از شرکت‌ها با استفاده از سیستم‌های دقیق کنترل و مجازات کردن شکست‌ها، سعی می‌کنند واریانس موجود را کاهش دهند. استدلال این است که با افزایش نفوذ و تاثیر هوش مصنوعی، بسیاری از فعالیت‌های پایه و قراردادهای ساده خودکار می‌شوند. در این مرحله حرکت شرکت‌ها به سمت دیگری خواهد بود: پرورش افکار خارج از چهارچوب، تشویق تست و آزمون‌وخطا و تحمل شکست.

ویتالیک بوترین در یکی از مقالات اخیر Fast Company توضیح داد که چگونه می‌توان از طریق برنامه‌های اتریوم، تمامی عناصر سرویس اوبر را فراهم کرد، به‌طوری‌که به‌صورت کاملاً یکپارچه کار کنند. به گفته‌ی او کل فرایند اساساً مثل قبل خواهد بود، با این تفاوت که نقش عامل واسطه (اوبر) حرف می‌شود. شاید حرف بوترین درست باشد، ولی لزوماً به این معنی نیست که یک سرویس کامپیوتری، بهترین گزینه است.

برای مثال، در سال ۲۰۱۶ یک سازمان مستقل توزیع‌شده ( DAO ) در اتریوم راه‌اندازی شد. ایده این بود که سیستم فوق، بدون دخالت انسان، با استفاده از قوانین تعیین‌شده و تکنولوژی بلاکچین، به‌صورت یکپارچه کار می‌کند. اما این سیستم نقص فنی کوچکی داشت و همین نقص باعث شد یکی از کاربران، ۵۵ میلیون دلار را از این سیستم مالی خارج کند. این حادثه باعث شد بنیان‌گذاران اتریوم برای اولین بار Hard Fork را در بلاکچین خود ایجاد کنند و پول ازدست‌رفته را بازگردانند.

مهم نیست که قدرت تکنولوژی تا کجا افزایش می‌یابد. گاهی اوقات مقدار کمی قضاوت انسانی لازم است تا موارد را به مسیر درست هدایت کند.

منبع :

https://www.zoomit.ir/business/285617-purpose-companies-age-ai/