کرونا و صنعت «ریتیل» پوشاک

زمانی که کرونا واردکشورمان شد، ما ایرانی‌ها چندان متعجب‌ و سرگشته‌ نبودیم، تغییرات آنی در کشورمان قدرت انطباق‌پذیری بالاتری نسبت به سایر ملت‌ها، برای‌مان به همراه داشت.

در حالی‌که همگی منتظر بودیم تا در زمان کوتاهی از دست این بیماری خلاص شویم، اما بیش از یک سال‌ونیم از این موضوع گذشته و روند واکسیناسیون هم به کندی پیش می‌رود.

فرصتی طلایی برای تولیدکنندگان پوشاک داخلی

سابقه‌ فعالیتم در حوزه‌ پوشاک و ارتباطم با مدیران مختلف در این صنعت، باعث شد بازخوردهای مختلفی از تاثیرات کرونا بر صنعت پوشاک دریافت کنم. سال ۹۸ و ۹۹ برای برندهای ایرانی پوشاک، سال بدی نبود. روند صعودی نمودارها نشان از رشد کلی این صنعت را می‌دهد.

حدود یک سال‌ونیم قبل از شیوع ویروس کووید ۱۹، تحریم‌ها مانع از ورود پوشاک خارجی به ایران شد. اغلب برندها مجبور به ترک ایران در مدت زمانی کوتاه شدند. وضع قوانین سخت‌گیرانه، قاچاق پوشاک را بسیار محدود کرد و این فرصت مناسبی برای

برندهای ایرانی ایجاد کرد تا از فرصت موجود در مراکز تجاری، بهترین بهره را ببرند.

شاید مدیران مراکز تجاری در ابتدا تمایلی به همکاری با برندهای ایرانی نداشتند یا حداقل در اولویت‌شان نبود، اما قطعاً تمایلی نیز به خالی ماندن طبقات و فروشگاه‌های‌شان نیز نداشتند، پس چاره‌ای جز عقد قرارداد با تولیدکنندگان داخلی وجود نداشت.

این جابه‌جایی در ماه‌های نخست با موضع‌گیری عاشقان برندهای خارجی همراه بود، که البته بی‌اعتمادی به کیفیت تولیدات داخلی و ناآشنا بودن برخی برندهای ایرانی برای مخاطبان، این جبهه‌گیری را دامن می‌زد.

در فاصله‌ اتفاقات پیش آمده تا شیوع ویروس کرونا، برندهای جدیدی هم وارد بازار شدند .این تازه‌واردان صنعت از فرصت پیش آمده و غیبت رقبای خارجی استفاده کرده و توانستند با نیازسنجی به موقع و مارکتینگ صحیح و اصولی، سهم خالی موجود در بازار را به خود اختصاص دهند.

جابه‌جایی غول‌آسای قیمت دلار، قدرت خرید را در بیشتر اقشار جامعه تغییر داد، به طوری که اگر برندی با انبار نصفه‌و‌نیمه هم باقی مانده بود، قدرتی برای خریداران آن وجود نداشت.

سهم عجیب پوشاک در سبد کالای ایرانی

طبق گزارش‌های سال ۹۸، سهم پوشاک در سبد کالای خانواده‌های ایرانی ۳.۱ درصد را به خود اختصاص داده که با توجه به مسائل متعدد در سال‌های ۹۹و ۱۴۰۰، قطعا این سهم نه تنها رشدی نداشته، بلکه کاهش نیز داشته است.

حقوق پایه‌ اعلام شده توسط وزارت کار برای یک نفر در سال ۱۴۰۰، معادل ۴۹۵/۸۴۵/۳ تومان است که با توجه به سهم ۳.۱ درصدی، یعنی هر فرد کمتر از ۰۰۰/۱۲۰ تومان در ماه خرج پوشاک خود می‌کند و با توجه به قیمت‌ پوشاک، در حال‌حاضر تنها توان خرید دو جفت جوراب یا یک شال را خواهد داشت!

قصه از کجا شروع شد

در اواخر بهمن ماه سال ۹۸، به صورت رسمی ورود کرونا به ایران تایید شد، بازار عید عملا تحت تاثیر قرنطینه‌ سراسری و ابهام در وضع معیشت، از بین رفت. مردم تصمیم گرفتند برای خرید عید هزینه نکنند تا وضعیت خود را در سال آینده بررسی نمایند.

برخی تولیدکنندگان در همان ابتدای قرنطینه به دلیل نداشتن استراتژی‌های بلند‌مدت، کارگاه‌های خود را تعطیل کردند یا

به امید حمایت از بیمه‌ بیکاری، تعدیل نیرو کردند.

این تغییرات احساسی و ناگهانی، ضربه‌های بزرگی به ساز‌وکار و پیکره کسب‌وکار وارد می‌کنند که در موارد بسیار جبران‌ناپذیرند.

با وجود تمام این کاستی‌ها، آیا صنعت پوشاک ایران در دوران کرونا دچار افت بود یا رشد؟!

برای بررسی این موضوع با مدیران برندهای پوشاک که شامل آقایان: شاهین فاطمی، مدیر عامل برند درسا محمد خاضع، مدیرعامل برند سارک علیرضا نخجوانی، مدیرعامل دایامد مهدی معصومی،مدیرعامل برند مودو علیرضا صفاری، مدیر عامل برند ناریان خیام عسکری، مدیرعامل مدرسه بازاریابی شاهرخ کشاورز، صاحب‌امتیاز مجله تجارت طلایی علی اسلامی، مدیر مجموعه بام لند و تیدا و خانم موژان حجارزاده، مدیرعامل برند مل‌اندموژ صحبت کرده‌ام تا از زبان آن‌ها تجربه‌ها و نحوه‌ برخوردشان با شرایط جدید را ثبت و بررسی کنم. این افراد بر اساس تفاوت در نوع محصولات تولیدی و به تبع آن، تفاوت در جامعه و مخاطب بازارشان انتخاب شده‌اند.

تانکر خالی فروشندگان لباس

مراکز خرید، جزو مشاغل گروه دوم هستند و در نتیجه جزو اولین مکان‌هایی‌اند که باید در مدت قرنطینه تعطیل کنند. اولین بیکاران این صنعت، فروشندگان بودند. تنها تعداد محدودی از مجموعه‌ها توانستند حداقل دستمزد را به فروشندگان خود بدهند که معمولا پاسخگوی مخارج روزانه‌ افراد نیست، لذا اکثر آن‌ها تصمیم به ترک کار گرفتند تا شاید در موقعیت شغلی دیگری، درآمد بهتر و پایدارتری داشته باشند.

آقای خیام عسکری، مدیر مدرسه‌ بازاریابی در این گفت‌وگو عنوان کرد؛ تانکر فروشندگان پوشاک ایران خالی شده است و بعد از گذشت حدود یک سال‌ونیم، اکثر برندها دغدغه‌ پیدا کردن فروشنده دارند. اغلب برندها، فروشندگان خود را از دست داده‌اند و ناچار به جایگزین کردن آن‌ها با افراد تازه‌کار و کم‌تجربه شده‌اند که این نیز، مصائب خود را در پی دارد.

کم‌درآمدترین قشر

دومین بخش آسیب دیده در این صنعت، کارگران و دوزندگان پوشاک بودند. ایران جزو ۱۰ کشور کارگر ارزان در دنیاست.

صنعت پوشاک ایران یک صنعت کارگر محور است؛ درآمد ماهانه یک کارگر پوشاک در ایران حدود ۱۶۶ دلار است که کمتر از حقوق کارگران کامبوجی(۱۹۲ دلار) است. این درحالی است که کارگران کامبوجی، جزو ارزان‌ترین کارگران دنیا محسوب می‌شوند!

طبق گفته‌ آقای قدیری، دبیر انجمن اتحادیه پوشاک؛ حدود ۲۷۰ هزار کارگر فقط در بخش صنعتی مشغول به کار هستند که این عدد شامل کاربران بخش صنفی نیست.

منحنی رفتار مصرف‌کننده

رفتار مصرف‌کننده ایرانی همان‌قدر غیرقابل پیش‌بینی است و شکل خاصی ندارد که قوانین کسب‌وکار ناپایدار.

رفتار مصرف‌کننده در شرایطی قابل پیش‌بینی خواهد بود که شرایط اقتصادی و سیاسی جامعه پایدار باشد، در حالی‌که تغییرات سیاسی و اجتماعی، آمدن و رفتن تحریم‌ها، تغییر نرخ ارز، بالا رفتن قیمت جهانی مواد اولیه وممنوعیت ورود و خروج کالاهای مربوطه، شرایط بسیار ناپایداری را برای فعالان این صنعت به وجود آورده است.

به اعتقاد آقای کشاورز، می‌توان سناریوهای متعددی برای پساکرونا در نظر گرفت؛ واکسیناسیون به نوعی در ایجاد حس امید، موثر است و مردم با خیال راحت‌تری به مراکز خرید خواهند آمد. از طرفی بهبود روابط خارجی، امکان سرمایه‌گذاری‌های متعدد را به همراه خواهد داشت که این برای مردم جذاب خواهد بود.

دنیای دیجیتال؛ تغییر ترند خرید آنلاین ایران

از نظر اکثر مدیران، ترند خرید آنلاین در ایران حداقل ۱۰ سال جلو افتاده است. تعداد برندهای پوشاکی که پیش از کرونا امکان فروش اینترنتی و پرداخت آنلاین را داشتند، یک‌سوم حال حاضر بوده است.

«درسا» در این مدت نیروی انسانی بخش فروش آنلاین خود را ۵ برابر کرده است. با توجه به اینکه این برند اذعان می‌دارد فروش آنلاین فقط مانع از آسیب‌دیدگی‌اش شده است، اما در سایر بخش‌ها کمک زیادی شده است.

برندهایی که بستر آنلاین داشتند، در طول قرنطینه‌ اول یعنی از فروردین تا اردیبهشت ۹۹، بخش قابل‌توجهی از فروش از دست رفته‌ شب عید و نوروز خود را جبران کردند.

به گفته‌ آقای عسکری، قبل از پاندمی، «فروش آنلاین» معادل یک شعبه فروش داشت، اما در حال حاضر حدود سه برابر نسبت به قبل در فروش موثر است.

«سارک» جزو قدیمی‌ترین برندهای پوشاک زنانه است که به روش آنلاین محصولات خود را ارائه می‌دهد، این تجربه به بیش از ۱۰ سال می‌رسد.

در نتیجه‌ این بستر آماده و البته یکسان‌سازی انبارها با انبار فروش اینترنتی لباس زنانه در دوران قرنطینه، کمک زیادی به رشد فروش «سارک» داشته است؛ البته هماهنگی با شرکت‌های حمل‌و‌نقل نیز در این مهم  بسیار موثر بود.

نکته‌ جالب در بخش فروش آنلاین پوشاک این است که فروش برندهای پوشاک در پلتفرم «دیجی‌کالا» یا «بانی‌مد» بیشتر از سایت‌های خود برند بوده است و دلیل آن چیزی جز طول عمر این بستر و نام آشنایی با برندینگ این پلتفرم‌ها نبوده است.

البته کمپین مشترکی که در اردیبهشت ماه۹۹ برندهای پوشاک ایرانی با «دیجی استایل» اجرا کردند نیز در این امر بسیار موثر بوده است.

اما علاوه بر فروش، استفاده از اینترنت و شبکه‌های اجتماعی در پیشبرد برنامه‌های هر شرکت در ایام قرنطینه و پاندمی، نقش بسزایی ایفا کرده است.

به قول آقای شاهین فاطمی، این تغییرات باعث تغییر دیدگاه تمامی افراد سازمان شده است. برگزاری جلسات و آموزش‌های آنلاین علاوه بر کاهش هزینه‌ها، کمک به مدیریت زمان می‌کند و همچنین منجر به کاهش ریسک‌ و افزایش سرعت در برگزاری دوره‌های آموزشی می‌شود.

استارتاپ‌ها موفق‌ترند

اما در استارتاپ‌هایی مانند «مودو» که بر مبنای بستر دیجیتال شکل گرفته‌اند، شوکی وجود نداشت. در بازه‌ زمانی عملا خریداران گزینه‌ای جز تغییر احوالات توسط خرید آنلاین نداشتند که با ایجاد این تجربه‌ خوشایند، ممکن است به مشتریان دائمی خرید آنلاین تبدیل شوند.

از نظر آقای معصومی، «استارتاپ‌ها» در شرایط کنونی، اوضاع بهتری دارند، زیرا کوچک بودن و برپایه‌ بستر آنلاین بودن‌شان، باعث چابکی و امکان تطبیق‌پذیری بیشتری برای این کسب‌وکارها می‌شود.

با اینکه کفش جزو کالاهای پرمصرف در این مدت نبود و اغلب محصولات تولید شده نیز چندان کاربردی نداشتند، برند «مودو» توانست استراتژی خود را حفظ کند و رشد در فروش داشته باشد. هرچند وجود دورهمی‌های خانوادگی و فضاهای کاری، در این فروش بی‌تاثیر نبوده است.

استراتژی طراحی این برند، کفش‌های ترندی با قیمت‌های مقرون به صرفه است، ممنوعیت واردات کالاهای ترند خارجی و نبود رقیب، در این رشد نقش زیادی داشته است.

هدف صرفا فروش کالا نیست

«سارک» برای کاهش رفت‌وآمدهای مشتریانش، از سیستم پشتیبانی و خدمات آنلاین در سایت، برای انتخاب راحت‌تر مشتریان در این دوران بهره برد. تیم مشاوران آنلاین «سارک» در زمینه‌ استایل و انتخاب سایز مناسب، به مشتریان کمک بسیاری کرده‌اند.

«دایامد» با شناخت دقیق مشتری‌های خود و ایجاد کانال‌های ارتباطی به شکلی خاص، سعی در ایجاد تجربه‌ای خوشایند برای مشتریان خود کرده است. در حقیقت آقای نخجوانی از طریق خلق ارزش، به سمت خلق ثروت حرکت کرده است.

البته «دایامد» به عنوان اولین هلدینگ پوشاک ایران، برندهایی مانند آرمانی اکسچنج، آل‌اشپورت و مل‌اندموژ را در اختیار دارد که این باعث پوشش دادن طیف‌های مختلف اجتماعی می‌شود. این استراتژی، ریسک کم‌شدن فروش در تغییرات بازار را کاهش می‌دهد.

«درسا» نیز با ارسال کالای بیشتر، این امکان را برای مشتریانش فراهم کرده تا با آسودگی، محصول مورد نظر خود را در خانه انتخاب کنند.

پرو لباس‌ها یکی از موضوعات پر ریسک در این مدت بود، اما «ناریان» به عنوان برند اسمارت کژوال و فیت خاص لباس‌ها، برای رفع نگرانی، از کاورهای مخصوص میکاپ که مانع از تماس صورت با لباس می‌شود، استفاده کرده است.

«مل ‌اند موژ» در دوران قرنطینه و بسته بودن شعب با ارائه خدمات فردبه‌فرد از طریق واتس‌آپ به مشتریان خود در انتخاب کمک می‌کرد.

« ما نیز بخشی از دنیا هستیم، پس باید همسو با تغییرات پیش برویم و به جای ترس و نگرانی به تغییر زیرساخت‌ها فکرکنیم. »

شاهین فاطمی

شخصی‌سازی محصولات

آقای کشاورز علت موفقیت برخی برندها، به‌خصوص محصولات کم‌کاربرد در این ایام را شخصی‌سازی محصول یعنی طراحی مطابق خواسته‌ مشتری بیان کردند که با افزایش میل توجه به خود، بسیار ارتباط دارد. برند «چرم مشهد» در این بخش فعالیت‌های متعددی را آغاز کرده است.

خریدار هدفمند

اما هنوز افرادی هستند که میل به خرید فیزیکی دارند، در نتیجه این افراد به قصد خرید آیتم مشخصی به فروشگاه مورد نظر خود می‌روند که این خود باعث کاهش تفریحاتی مانند پاساژگردی می‌شود. البته از نظر آقای اسلامی، مدیر مجموعه «باملند» فروش برندها از نظر فیزیکی در طول سال گذشته سیر صعودی داشته‌اند، اگرچه با استراتژی‌های کلی شرکت‌ها هماهنگ نبوده، اما آمارها نشان از رشد دارد.

نسل زی لیدرهای بازار

در زمانی کمتر از دو سال، برندهایی مانند «کوی»، «ویمانا»و «ژ» که بر اساس نیازهای نسل «زی» پایه‌ریزی شده‌اند، وارد بازار شده و توانستند به سرعت جزو لیدرهای بازار ایران شوند. این برندها بر اساس مارکت مشتریان بازه‌سنی ۱۸ تا ۲۵ سال، محصولاتی با هویت پاپ و هیپ‌هاپ و تحت تاثیر فرهنگ عوام، شکل گرفته‌اند.

برندهای نوپای ایران بسیار شجاع و ریسک‌پذیرتر از برندهای قدیمی هستند، بازار ایران به شدت به این نوگرایی احتیاج داشت. تا چند سال پیش برای خرید این سبک از لباس ‎ ها باید به ساختمان پلاسکو و چهارراه استانبول سر می‌زدید، اما طراحان داخلی توانستند با کیفیت و تنوع بیشتری کالاهای خود را روانه‌ بازار کنند.

در اختیار گرفتن چرخه‌ تامین

به دلیل تغییر قوانین ورود مواد اولیه، تعییر در سیاست‌های کلان و نوسانات نرخ ارز، تولید در ایران همیشه پرچالش و با مشکلات بوده است. مدیران امکان برنامه‌ریزی استراتژی‌های بلندمدت را منوط به پایداری شرایط می‌دانند.

علیرضا نخجوانی این شرایط پایدار را فراهم کرده است. این شرکت تمام زنجیره‌ تامین یعنی از تهیه پنبه تا تولید محصول نهایی را در انحصار خود گرفته است، در حقیقت با این کار دست دلالان را از این چرخه کوتاه کرده تا خود مستقیم بر پروسه تامین و تولید نظارت کند و از تاثیر نوسانات تا حد ممکن بکاهد.

کنترل چرخه‌ تامین به دلیل گستردگی عوامل و منابع، یکی از سخت‌ترین مراحل کار در بخش پایداری مد است، اما می‌توان با در اختیار گرفتن این زنجیره تا حدود زیادی از بی‌عدالتی‌های موجود کاست و در جهت تامین منافع کارگران حرکت کرد.

حراج‌های هیجانی

در شرایط استرس‌زایی مانند پاندمی، هیچ کار هیجانی نباید انجام شود. برندهایی در این ایام موفق بودند که مشتریان را به خرید ترغیب و به ازدحام جمعیت تشویق نکردند و از تبلیغات یک‌سویه و همچنین تعدیل نیرو برحذر بودند.

انتخاب نوع حراج از لحاظ درصد و دفعات، وابسته به استراتژی‌های یک شرکت است. برخی برندها بر مبنای آفر و حراج‌های متعدد شکل گرفته‌اند. برای برندهای «سارک»، «ناریان» و «دایامد» که پروسه طراحی و تولید ماه‌ها پیش از ورود کالا به مراکز خرید انجام می‌شود، تغییر در طراحی محصول صورت نگرفت و حراج‌های این برندها بر اساس برنامه‌ مارکتینگ و حراج‌های فصلی با درصدی مشخص انجام شد.

تغییر رفتار، تغییر سلیقه

دنیای مد نزدیک‌ترین صنعت به احوال انسان‌هاست؛ اینکه هر روز مجبور به ترک خانه نیستید و می‌توانید در خانه کار کنید، خرید کنید و با دیگران تعامل داشته باشید، به شما این امکان را می‌دهد تا با لباس‌هایی راحت و بی‌دردسر روزگار بگذرانید.

برندهایی که این تغییرات را به موقع دریافت کردند توانستند محصولات خود را مطابق با نیازهای جامعه هماهنگ کنند؛ لباس‌هایی کامفی ( Comfy )که در عین راحتی، «استایل» نیز داشته باشند، بسیار مورد توجه قرارگرفتند.

به دلیل افزایش ورزش‌های خانگی و همچنین انجام تکنیک‌های یوگا برای رفع استرس‌، «لگ» یکی از پرفروش‌ترین آیتم‌ها در دنیا شد، به‌طوری که طبق مقاله‌ای از گاردین، فروش «لگ» بیش از ۶۰ درصد رشد داشته است.

گذراندن زمان زیاد در خانه باعث افزایش توجه به خود و فردگرایی شد، افراد برای تغییر روحیه‌ خود تصمیم گرفتند برای خود وقت بیشتری صرف کنند، پس به سمت تمایلات شخصی حرکت کردند. در این میان خرید آیتم‌های خاص و لوکس بسیار رونق گرفت.

نوروز و فرصت تعطیلات در اولین سال نوی کرونایی فراهم نشد و بیشتر مردم تعطیلات را در خانه گذراندند. صرف زمان زیاد در خانه باعث شد به دکوراسیون منزل نیز توجه شود، البته مقالات «فنگ‌شویی» هم در ایجاد این نیاز بی‌تاثیر نبود و باعث افزایش خرید لوازم لوکس برای منزل شد.

همکاری؛ نوع جدیدی از رقابت

چرا برندهای ایرانی از همکاری با هم سرباز می‌زنند، در حالی که در دنیا شیوه‌ای مرسوم برای برندها و جذاب برای مشتریان است.

آقای محمدخاضع، «سارک» را اولین برند ایرانی‌ای می‌داند که با همکاری مشترک سعی در ایجاد تحول در بخش پوشاک کرده است، اما این همکاری به شکل موفقیت‌آمیزی ادامه پیدا نکرده است.

آقای علیرضا صفاری این عدم همکاری را ناشی از تفکر رشد در منافع فردی می‌داند. او با ابراز تاسف بیان کرد که برخی برندها همکاری با سایرین را کسر شان خود می‌دانند و به بزرگی و کوچکی برند اهمیت می‌دهند.

اما آقای شاهین فاطمی با تجربه‌های متعدد همکاری با برندهای خارجی و ایرانی، همکاری‌های مشترک را بسیار  مفید و فرصتی برای رشد طرفین می‌داند.

عدم وضع و اجرای قوانین در جهت حفظ منافع شرکت‌ها در اتحادیه‌‌ پوشاک، برای صاحبان کسب‌وکار، ضمانت و اعتماد کافی در جهت همکاری‌های مشترک را فراهم نمی‌کند، اما شورای عالی برندها تلاش کرده تا فضای مناسبی برای ارتباط مدیران صنایع پوشاک در سال‌های اخیر ایجاد کند.

نویسنده : پرستو نباتی

نویسنده و پژوهشگر مد

سردبیر مجله کمد سارک