رقیب قدرتمند به رشد بازار شتاب بیشتری...

آیا هر بازاری قابلیت آنلاین‌شدن دارد؟ در یک بازار آفلاین چه مولفه‌هایی را باید برای رشد رعایت کرد؟ نقش منابع انسانی در رشد یک کسب‌وکار، نقش یک استور ایران مانند کافه‌بازار در شکل‌گیری صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی، اهمیت بودن یا نبودن رقیب در بازار، چرا اسنپ‌فود سرویس‌های نان و شیرینی و پروتئین را هم به سرویس‌هایش اضافه کرده است و چندین سوال دیگر، زمینه گفت‌وگوی ما سعید لطفی، بوده است. لطفی در این مصاحبه همچنین اذعان داشت که اگر بگوید از نبودن رقیب خوشحال نیست، راست نگفته است اما از طرفی نبود رقیب موجب شده تا آنها با خیال راحت و با آرامش بیشتر کار کنند که این نکته شاید نکته‌ای منفی برای کسب‌وکارها باشد.

در حال حاضر بدون رقیب پیش می‌روید؛ ریحون و چیلیوری که اتفاقا اصطکاک زیادی هم بین شما و آنها وجود داشت، دیگر در بازار حضور ندارند. الان خوشحال هستید که رقیب ندارید؟

واقعیت این است که وقتی رقیبی وجود ندارد، آدم خوشحال است چون فرصت بیشتری برای اشتباه‌کردن داری و می‌توانی سهم بیشتری از بازار را در اختیار بگیری. اگر بگویم که از نداشتن رقیب ناراحتم، راست نگفته‌ام.

اما بالاخره نبود رقیب، ناراحت‌کننده است چون رقیب به رشد کسب‌وکار کمک می‌کند. الان که من کسب‌وکارمان را با یکی دو سال پیش مقایسه می‌کنم، می‌بینم که در آن سال‌ها که رقبا در بازار حضور داشتند، میزان نگرانی ما برای رشد، بابت جذب بیشتر کاربر و گرفتن سهم بازار خیلی بیشتر از الان بود. گویا اکنون کمی خیال‌مان راحت شده که در نبود رقیب، می‌توانیم آهسته‌تر جلو برویم و فشاری را تحمل نکنیم و آرامش ذهنی داشته باشیم.

در حال حاضر هم هدف‌گذاری کرده و برای رسیدن به اهداف تلاش می‌کنیم اما به نظرم اگر هم رقیب قدرتمندی در بازار حضور داشت، انگیزه بیشتری بین بچه‌های تیم به وجود می‌آمد و سرعت رشدمان بیشتر بود.

نکته دیگر این است که رقیب در بازار کمک‌کننده است. ما با صد درصد آنلاین‌شدن این بازار فاصله خیلی زیادی داریم. وجود رقیبی که او هم سهمی از بازار می‌گرفت و بخش بیشتری را آنلاین می‌کرد، اهمیت زیادی دارد. الان این بازار در تهران تا ۳۰درصد و در شهرستان‌ها زیر ۲۰درصد آنلاین شده است. ضمن اینکه وجود رقیب موجب می‌شود که همه انتقادات صرفا روی یک کسب‌وکار نباشد و انتقادات به نوعی بین کسب‌وکارها پخش و تقسیم شوند. وقتی رقیبی وجود ندارد، با کسب‌وکاری دیگری مقایسه نمی‌شوید و بار همه انتقادات به سمت کسب‌وکار شما روانه می‌شود. چون از جای دیگری سفارش نداده‌اند که بدانند مسائل و مشکلات در کسب‌وکارهای دیگر هم وجود دارد.

کسب‌وکار ما از بیرون و در چشم کاربران خیلی ساده به نظر می‌رسد درحالی‌که ما مجموعه‌ای هستیم که ۱۴۰۰نفر در آن کار می‌کنند و بخش‌های مختلفی دارد که ممکن است نقطه ضعف‌هایی هم داشته باشد. به این ۱۴۰۰ نفر باید چهارهزار نیروی پیک را هم اضافه کرد تا ابعاد کار مشخص شود. به نظر من وقتی چیلیوری و ریحون در بازار حضور داشتند، کاربران بهتر و با دل خوش‌تری در مورد اسنپ‌فود صحبت می‌کردند.

حالا از این به بعد، اگر رقیبی وارد این بازار شد، هوایش را داشته باشید!

ما واقعا کاری نمی‌کنیم که رقبا از بازار بروند. همان‌طور که گفتم رقیب قدرتمند به رشد بازار شتاب بیشتری می‌دهد. اگر الان رقبا در بازار نیستند، ۸۰درصد خودشان مقصر هستند، نه اینکه ما کاری کرده باشیم. همان‌طور که نبود بامیلو به خاطر مقصربودن دیجی‌کالا نیست. به هر حال ما برای بزرگ‌ترشدن و گرفتن سهم بیشتری از بازار تلاش می‌کنیم و این منطق هر بازاری است.

چه برآیندی از ۱۰ سال اخیر صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی ایران در ذهن دارید؟

به‌رغم همه مشکلات و سختی‌هایی که تحمل کردیم، به نظر من برآیند آن اتفاق خیلی خوبی است، چون در این حوزه شانه‌به‌شانه دنیا در حال حرکت هستیم یا حداقل از دنیا خیلی عقب نیستیم و این یک دستاورد است.

من آدم مثبت‌اندیشی هستم و به‌نظرم در این حوزه قدم‌های بزرگی برداشته‌ایم و خدماتی که در ایران به لحاظ آنلاین داریم، در بسیاری از کشورهای پیشرفته دنیا هم هنوز در دسترس نیست. این مساله حداقل برای ما که درون این صنعت حضور داریم، احساس غرور ایجاد می‌کند.

برای یک استور ایرانی مانند «بازار» نقشی در شکل‌گیری و رشد این اکوسیستم و دستاوردی که به آن اشاره کردید، قائل هستید؟

برای اهمیت وجود یک استور ایرانی در صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی، باید بودنش را با حالت نبودنش مقایسه کنیم. به این صورت که اگر بازار نبود، ما چگونه برنامه و اپ خود را به میلیون‌ها کاربر بومی معرفی می‌کردیم؟ وجود بازار موجب شد که یک آدرس سرراست وجود داشته باشد که کاربر با حضور در آن، اپ مورد نظرش را دانلود کند. وجود چنین استوری در حوزه اندروید موجب شد تا مشکلات حوزه اپ‌استور اپل را نداشته باشیم.

شما در یک بازار کاملا آفلاین شروع به‌کار کردید؛ در چنین بازاری چه ساختاری برای رشد باید دید؟

به‌طور کلی فکر می‌کنم که اگر قرار است وارد بازاری شویم و خدمات آنلاین ارائه کنیم، در ابتدا باید خود آن بازار را به خوبی بشناسیم؛ به این صورت که نیازمندی‌هایش را بشناسیم و خدماتی و کالایی که نیاز دارد، ارائه کنیم. برای آنلاین‌کردن هر بازاری، باید توجه داشته باشیم که قرار است چه ارزش افزوده‌ای به آن بازار یعنی برای کاربران و برای فروشندگان اضافه کنیم. اگر ارزش افزوده‌ای به آن بازار اضافه نکنیم، نتیجه شکست خواهد بود. مثال بارز در این زمینه اسنپ است که وقتی راه‌اندازی شد، صرفا تماس تلفنی برای گرفتن تاکسی را کنار نگذاشت بلکه همیشه در دسترس بودن، قرار نگرفتن در صف تاکسی و آژانس، هزینه کمتر سفر، اعتماد و اطمینان برای مسافر و درآمدزایی و آزادی عمل بیشتر، عدم انتظار برای مسافر و... برای رانندگان را هم به‌عنوان ارزش‌های افزوده خود به این بازار اضافه کرد.

توجه به این نکات از آن جهت اهمیت دارد که برخی از بازارها اصلا ظرفیت آنلاین‌شدن ندارند یا اینکه هنوز برای آنلاین‌شدن‌شان زود است و باید زمان بیشتری بگذرد. ضمن اینکه برای رشد در یک بازار آفلاین، باید به فرهنگ آن بازار، لجستیک مورد نیاز، شدنی‌ یا ناشدنی‌بودن آن بازار و... هم توجه ویژه داشت. همه این مسائل در کنار یکدیگر، دیدگاه درست در مورد ورود به یک بازار یا عدم ورود را مشخص می‌کنند. بعد از این مرحله، تشکیل تیم، جذب سرمایه یا اکتفا به سرمایه شخصی و... قرار دارند.

نحوه گسترش فعالیت‌های اسنپ‌فود به سایر حوزه‌ها چون تنقلات، آجیل، پروتئینی‌ها و … بسیار سریع رخ می‌دهد. این سرعت رشد با چه هدفی دنبال می‌شود؟ و اینکه پشتوانه این سرعت رشد را چه می‌بینید؟

به‌صورت کلی در اسنپ‌فود بعد از اینکه به نوعی این کار را یاد گرفته بودیم و در حال انجامش بودیم، همواره نگاه‌مان به بازارهای دیگر هم بود. یکی از مشکلاتی که در اسنپ‌فود داشتیم این بود که فرهنگی را باید تغییر می‌دادیم که مردم به جای سفارش تلفنی، سفارش‌شان را به‌صورت آنلاین ثبت کنند. ضمن اینکه ارزش افزوده‌ای برای سفارش آنلاین داشتیم که مثلا امن‌تر است، تصویر غذا را می‌توانند ببینند، توصیف غذا را بخوانند، به انتخاب‌های زیاد و آپدیتی دسترسی داشته باشند و... . در نهایت بسیاری از افراد می‌گفتند که سفارش تلفنی برایشان راحت‌تر است. با همه ارزشی که ایجاد کردیم، چه سفارش تلفنی می‌بود یا آنلاین، ۲۰دقیقه یا نیم‌ساعت دیگر غذا به دست مشتری می‌رسید.

در این مسیر کم‌کم به این فکر افتادیم که چیزهایی وجود دارد که مشتری به آن دسترسی تلفنی ندارد. مثلا نان که هر نانوایی چنین خدمتی ندارد. ما در واقع به دنبال چیزی بودیم که ارزشی که ارائه می‌دادیم، برای کاربران مشخص‌تر شود. ضمن اینکه در زمینه ارسال هم سرویس قوی راه‌اندازی کرده بودیم که می‌توانست ارزش زیادی برای مردم ایجاد کند.

به ‌لحاظ تجاری هم با مسائلی روبه‌رو بودیم که رفتن به حوزه‌های دیگر را توجیه می‌کرد؛ مثلا در بحث غذا با دوره‌های پیک و غیرپیک مواجه هستیم. یعنی مردم غذا را در ساعات ناهار و شام مصرف می‌کنند و بنابراین ۸۰درصد از سفارش‌های ما طی سه ساعت از طول شبانه‌روز اتفاق می‌افتد. این نکته موجب می‌شود به لحاظ عملیاتی، فشار زیادی روی بخش‌هایی از تیم‌مان به‌وجود بیاید؛ چه روی سرویس پیک برای ارسال، چه در کال‌سنتر و چه در بخش فنی و پشتیبانی از مشتریان. بنابراین متعادل نگه‌داشتن این بخش‌ها امکان‌پذیر نبود و افزایش نیرو برای دو تا سه ساعت در طول روز هم به لحاظ مالی سوددهی لازم را به‌همراه نداشت.

بنابراین به این فکر افتادیم که با افزایش سرویس‌های جدید به کسب‌وکارمان که امکانش را هم داشتیم، هم از سرویس‌هایی که داشتیم بهتر استفاده کنیم و هم ارزش افزوده بیشتری به کاربران‌مان بدهیم. با آوردن سرویس‌های جدید، فاصله موجود بین زمان‌های پیک و غیرپیک را هم پر کردیم. این اتفاق افتاد و سرویس‌های سوپرمارکت، نان، شیرینی و شکلات، پروتئین و... به کسب‌وکارمان اضافه شد.

این سرویس‌‌ها محدود به ساعات ناهار و شام نبودند، در طول روز و ساعاتی از شب هم امکان سفارش و دریافت‌شان وجود دارد. بنابراین ارائه سرویس‌های دیگر موجب شد که اگر برای ساعات پیک نیرو جذب می‌کنیم، این نیرو در زمان غیرپیک بیکار نباشد و بتواند در ساعات غیرپیک هم درآمدزایی داشته باشد.

مساله دیگری هم که به لحاظ تجاری داشتیم این بود که سفارش غذا در دوره‌های خاص، ماه‌هایی چون رمضان یا در اوضاعی چون کرونا که بسیاری از شرکت‌ها تعطیل بودند و مردم سر کار نمی‌رفتند که سفارش غذایی داشته باشند، تقریبا به صفر می‌رسد. وجود سرویس‌های دیگر موجب شد که این فاصله و جای خالی هم پر شود.

البته این سرویس‌ برای ما با اصطلاح سرویس‌های دیگر ( other services ) مطرح هستند. مثلا در بحث نان، سودی عاید ما نمی‌شود اما نکته مثبتش این است که افرادی که شاید تاکنون از اسنپ‌فود غذا سفارش نداده بودند، چون ارزش زیادی برایشان ایجاد می‌کند، نان را آنلاین سفارش می‌دهند، بنابراین مشتریان زیادی به کسب‌وکار ما اضافه می‌شوند.

ما این سرویس‌ها را از دو سه سال پیش در اسنپ‌فود راه‌اندازی کرده بودیم اما تمرکز ما روی آنها نبود چون خود حوزه غذا هنوز جای زیادی برای کار دارد. اما از سال گذشته و با شیوع ویروس کرونا، متوجه شدیم که حوزه غذا با ریسک زیادی همراه است و تا ۸۰درصد سفارش‌ها در این وضعیت به صفر رسید و این زنگ خطری بود که برای ما به صدا درآمد و متوجه شدیم نباید کسب‌وکارمان به یک سرویس وابسته باشد.

توانایی لازم در سیستم کاری ما وجود دارد که بتوانیم سرویس‌های دیگر را هم با قدرت جلو ببریم. بنابراین حتی اگر بسامد خرید در این سرویس‌ها و درآمدزایی‌شان اندک باشد اما به کلیت بیزینس ما کمک زیادی می‌کند. هرچند که لجستیک خیلی سختی داشته باشند اما برای اینکه کسب‌وکارمان به یک سرویس وابسته نباشد، از سال گذشته روی سرویس‌های دیگر هم متمرکز شدیم و فکر می‌کنم این کار اتفاق خیلی خوبی بوده است.

رشد اسنپ‌فود نسبت به سایر زیربرندهای اسنپ چه تفاوت‌هایی دارد؟

به غیر از خود اسنپ که میزان رشدش حتی در مقیاس‌های جهانی هم یک رشد منحصربه‌فرد محسوب می‌شود، اسنپ‌فود هم رشد خیلی خوبی را تجربه کرده است. میزان رشد در حوزه غذا بستگی به نوع بیزینس هم دارد. مثلا در حوزه گردشگری به دلیل وجود رقبای بیشتر، کار خیلی سخت‌تر است. اما حوزه غذا جایی است که الان تقریبا بدون رقیب جلو می‌رویم و رشد سریع‌تری را تجربه می‌کنیم.

البته ما هم زمانی رقبای سرسختی داشتیم. ویژن‌هایی را هم برای خودمان ترسیم کرده‌ایم که مثلا ۱۰۰درصد بازار، سفارش آنلاین غذای خود را در اسنپ‌فود ثبت کنند. اما الان چنین چیزی هنوز اتفاق نیفتاده است. در هر صورت ما همیشه رشد را برای خودمان ترسیم می‌کنیم چون الان دیگر به مرحله‌ای رسیده‌ایم که شناخت خوبی از بازارمان داریم.

هدف‌گذاری برای رشد را چطور انجام می‌دهید؟

در این بازار بزرگ هنوز سفارش‌های زیادی وجود دارد که به‌صورت آفلاین ثبت و انجام می‌شوند و میزان اندکی از این بازار آنلاین شده است. ما با توجه به این مسائل، هدف‌گذاری‌هایمان را انجام می‌دهیم. هدف‌گذاری‌مان واقع‌بینانه است. هرچند که بازار غذا، بازار بزرگی است اما این مساله دلیل نمی‌شود که من با بلندپروازی‌های خالی از منطق بخواهم طی مدت زمان اندکی، میزان زیادی از سفارش‌ها را به حوزه آنلاین بیاورم. بالاخره ما هم ظرفیت‌های مشخصی در حوزه‌های فنی، منابع انسانی، مباحث مالی، لجستیک و... داریم. الان در این بازار با مساله مهمی به نام کمبود منابع انسانی ماهر مواجه هستیم که اذیت‌کننده است، چون بدون منابع انسانی ماهر، هیچ کسب‌وکارهای نمی‌تواند برای آینده‌اش هدف‌گذاری کند.